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TÍTULO
Implementación de la unidad administrativa de compras en un entorno de modernización global de la administración local.

ÍNDICE
0. INDICE

1. INTRODUCCIÓ

1.1. Antecedentes organizativos

1.2. Cultura organizacional

1.3. Control de la gestión municipal.

2. Implementación por fases de un nuevo organigrama municipal

2.1. Análisis de la nueva organización

2.2. El sistema de provisión

2.3. Provisionalidad del organigrama

3. Gestión del cambio

3.1. Cuestiones previas al funcionamiento de la unidad de contrataciones y compras

3.2. Objetivos de la UACC

3.3. Condicionamientos internos que inciden en la puesta en funcionamiento de la UACC.

3.4. Esquema de funcionamiento de la UACC

3.5. Asignación de tareas a los distintos puestos de trabajo

4. Documentos administrativos

DOCUMENTO NÚMERO 1.- SOLICITUD DE ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO A LA UACC

DOCUMENTO NÚM.2.- DOCUMENTO DE APERTURA EXPEDIENTE

DOCUMENTO 3.1.- AUTORIZACIÓN DE GASTO - CONCEJAL DELEGADO

DOCUMENTO 3.2 .- AUTORIZACIÓN DE GASTO - ALCALDE

DOCUMENTO 3.4.- PROPUESTA A LA JUNTA DE GOBIERNO LOCAL DE APROBACIÓN DEL EXPEDIENTE DE CONTRATACIÓN CUANDO EJERCE COMPETENCIAS DELEGADAS POR EL PLENO

DOCUMENTO 4.1.- A) NOTIFICACIÓN DE LA AUTORIZACIÓN DE GASTO - CONCEJAL DELEGADO A EMPRESAS EXTERNAS

DOCUMENTO 4.1.- B) COMUNICACIÓN DE LA AUTORIZACIÓN DEL CONCEJAL DELEGADO A LOS SERVICIOS MUNICIPALES INTERESADOS.

DOCUMENTO 4.2. - A) NOTIFICACIÓN DE LA AUTORIZACIÓN DE GASTO DEL ALCALDE A EMPRESAS EXTERNAS

DOCUMENTO 4.1.- B) COMUNICACIÓN DE LA DISPOSICIÓN DE GASTOS A LOS SERVICIOS MUNICIPALES.

DOCUMENTO 4.3.- NOTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA A LA JUNTA DE GOBIERNO LOCAL

DOCUMENTO NÚMERO 5.- INVITACIÓN PROCEDIMIENTO NEGOCIADO SIN PUBLICIDAD

DOCUMENTO NÚM. 6.- ANUNCIO LICITACIONES EN BOLETINES OFICIALES

DOCUMENTO 7.1.- PROPUESTA DE ADJUDICACIÓN DE UN CONTRATO MEDIANTE PROCEDIMIENTO NEGOCIADO SIN PUBLICIDAD

DOCUMENTO 7.2.- PROPUESTA DE ADJUDICACIÓN DE UN CONTRATO MEDIANTE CONCURSO ABIERTO

DOCUMENTO NÚMERO 8.- CONTRATO

DOCUMENTO NÚMERO 9.- DOCUMENTO A CUMPLIMENTAR CUANDO NO ES OBLIGATORIA LA FORMALIZACIÓN DE CONTRATO

DOCUMENTO NÚMERO 10.- A) SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS CONTRATACIONES REALIZADAS MEDIANTE PROCEDIMIENTO ABIERTO

DOCUMENTO NÚMERO 10.- B) SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS CONTRATACIONES REALIZADAS MEDIANTE PROCEDIMIENTO NEGOCIADO

DOCUMENTO NÚMERO 10.- C) SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS CONTRATACIONES DE CATEGORÍA CONTRATO MENOR

5. Plan de acción

6. La formación del personal

6.1. Cuestiones preliminares

6.2. El contrato administrativo: Concepto

6.3. Fase preparatoria del contrato

6.3.1 Procedimiento y formas de adjudicación

6.3.2. Revisión de la documentación presentada por los licitadores

6.3.3. La obligación de constituir fianza.

6.4. Perfección y ejecución del contrato

6.5. La interpretación y modificación del contrato

6.6. El pago del precio establecido

6.7. Resarcimiento por daños y perjuicios

6.8. La extinción del contrato

6.9. El contrato menor

6.10. El contrato de obras

6.10.1. Planificación

6.10.2. Concepto

6.10.3. Caracteres

6.10.4. El precio del contrato y su posible revisión

6.10.5. La demora en la ejecución

6.11. Contrato de gestión de servicios públicos

6.12. El contrato de suministro

6.13. El contrato de consultoría y asistencia.

6.14. El contrato de servicios

6.15. Especialidades del régimen de contrataciones para actividades docentes

Bibliografía

INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes organizativos

Aunque podríamos remontarnos a unos antecedentes más lejanos, es decir, al inicio de funcionamiento de los ayuntamientos democráticos, el punto de partida se fija en el año 1999, momento en que ya se han producido los primeros auspicios de un cambio demográfico y de funcionamiento ordinario. Ambos factores presionan a una organización administrativa tradicional que cada vez más precisa incorporar a su "modus operandi" nuevos valores que se perciben en el entorno general y en concreto, en el sector público.

Los pactos de gobierno resultantes de las elecciones del año de referencia comportaron una renovación total del equipo de gobierno que propició el inicio de los trabajos que debían tener como resultado el cambio organizativo.

En el Ayuntamiento de Esparreguera nunca existió un organigrama técnico formalmente aprobado (este instrumento se aprobó en noviembre de 2004). Su organización interna en 1999 responde a una estructura departamental que no ha abandonado en ciertos aspectos la estructura tradicional. Por otro lado, no se disponía de un reglamento orgánico municipal actualizado que permitiera vislumbrar el esquema del organigrama político.

Las retribuciones de los funcionarios y del personal laboral no estaban fijadas en ningún catálogo de puestos de trabajo. La cuantificación de los complementos específicos, de destino y productividad se concretaban con la aprobación del presupuesto, sin intervención, salvo contadas excepciones, de los representantes de los trabajadores; todo ello suponía que cualquier negociación que afectara a sueldos estaba supeditada a la viabilidad de la tramitación del correspondiente expediente de modificación presupuestaria y la influencia de poder que ostentara el miembro de la corporación que lo impulsara.

La variedad de sueldos en este contexto es amplia, algunos puestos de trabajo son retribuidos a partir de convenios sectoriales externos a la empresa, de dudosa aplicación al sector público en cuestión y el resto viene fijado a partir de las decisiones tomadas por el equipo de gobierno. La aprobación de los correspondientes complementos específicos y de destino así como sus consignaciones presupuestarias son aprobadas por el Pleno de la Corporación con posterioridad a su efectiva percepción, en algunos casos, por los empleados municipales.

La desmotivación del personal es importante, teniendo en cuenta la inexistencia de un departamento encargado de la gestión de los recursos humanos, cuestión que dificulta las pretensiones de formación de algunas personas, así como la evolución de la expectativa denominada "carrera profesional".

En materia de personal, el primer proyecto que se aborda en 1999 es la elaboración de una valoración de puestos de trabajo. La primera tarea que se lleva a cabo en este proceso, es la redacción por parte de los empleados municipales, de las fichas descriptivas de las tareas que ejecutan. Estas van a mostrar ciertas disfunciones en el organigrama práctico que se verán corregidas en la nueva estructura formal.

1.2. Cultura organizacional

Con anterioridad a la puesta en marcha de todo el proceso de cambio, la cultura organizacional se basaba de forma primordial en los condicionamientos legales externos; éstos incidían y transforman, en el supuesto de cambios normativos, el "modus operandi" de la administración.

Las circunstancias del personal que presta sus servicios en el Ayuntamiento (con escasa formación especializada y menor motivación para abordar nuevos retos) precisaban de circulares internas emitidas por el secretario o interventor, atendiendo a la naturaleza sustantiva de la norma, las cuales contenían la explicación práctica de cómo los condicionamientos legales externos se transforman en condicionamientos internos.

La tarea encomendada a los mandos intermedios es la de revisión; así, cada vez que se detectaba un error de funcionamiento, éstos debían proceder a la corrección de los procesos administrativos.

Las mencionadas normas de funcionamiento interno muchas veces se implementaban sin tener en cuenta la opinión de los miembros de la corporación, por tanto se prescindía de realizar una tarea de previsión en cuanto a las consecuencias que se producirían, obviándose asimismo la posible incidencia que éstas pudieran tener sobre los objetivos de las respectivas Concejalías. Sin duda, muchos de los problemas que se presentaban eran consecuencia de la organización departamental del ayuntamiento, lo cual suponía en la práctica que una parte de la administración desconocía lo que hacía la otra.

La implementación de procesos derivados de cambios legislativos producía enfrentamientos entre departamentos, los cuales debían ser arbitrados por el Alcalde, atendiendo a la inexistencia de un departamento encargado de la gestión de los recursos humanos y organización.

No es casual que todo nuevo procedimiento precisara de una revisión casi inmediata a su puesta en funcionamiento, atendiendo a que el mismo no era dado a conocer a la totalidad de la organización antes de su implantación.

Por otro lado, el entorno en el que estaba integrado el Ayuntamiento demandaba mayor número de servicios y de un incremento en la calidad de los que se prestaban. Los nuevos servicios, cuando se creaban, no eran integrados en una organización racionalizada, pues aunque no existía un organigrama formal, la estructura diaria mostraba una manera de realizar las tareas municipales que eran indicativas del contenido que debería tener una futura estructura de la Corporación.
Otro problema añadido, que se evidenciaba desde el ámbito externo, era la existencia de tareas correspondientes a una misma función que eran realizadas por distintos departamentos; esta cuestión incidía sobre todo en la percepción que el ciudadano tenía de la administración, pues suponía una dilación en la resolución de las peticiones que le formulaba. En el ámbito interno se daba la peculiaridad que no existía ningún documento (catálogo o relación de puestos de trabajo) que recogiera las funciones y condiciones de cada uno de ellos; su consecuencia inmediata era la aparición de situaciones de arbitrariedad con la lógica consecuencia de una desmotivación en alza de los empleados públicos. Todo ello, estaba acompañado de una constante variabilidad de los canales de comunicación, los cuales generaban de inseguridad a todos los componentes de la estructura.

Los perfiles y personalidad de los sindicalistas poco a casi nada influían en la cultura de la organización, atendiendo al poco interés que mostraban con todo aquello que no estuviera relacionado con el incremento de retribuciones, pues éstos consideraban esta cuestión de forma unilateral, es decir, sin pretender aportar una vez estas estuvieran autorizadas, las correspondientes contraprestaciones.

1.3. Control de la gestión municipal.

Toda esta situación es de difícil de controlar. La inexistencia de una planificación dificultaba cualquier posibilidad de fiscalización.

No obstante, se observa una incipiente actividad controladora, en las siguientes actividades:

a) La integración de los gastos o actividades que se pretenden llevar a cabo en el presupuesto municipal.
b) La revisión de las propuestas de acuerdos antes de ser adoptados por los respectivos órganos colegiados, más cuando es preceptivo el correspondiente informe del secretario y/o interventor.
c) La obtención de fondos públicos para cofinanciar programas municipales van acompañados de una actividad de control externo que condiciona necesariamente el procedimiento interno (justificación del gasto)

Tampoco se observaba la práctica de realizar memorias anuales que cuantificaran y cualificaran el número de intervenciones de los diferentes departamentos municipales, con independencia que éstos estuvieran integrados en algún proyecto incluido en el programa de actuación municipal.

AUTOR
Nuria Mayoral Marimón

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